(Hr. Rietz) Herzlich willkommen!
Mein Name ist Marcus Rietz.
Ich bin wissenschaftlicher Mitarbeiter
im Projekt "Umsetzungsbegleitung Bundesteilhabegesetz",
ein Projekt des Deutschen Vereins
für öffentliche und private Fürsorge.
Und wir hören gleich einen Vortrag
von Frau Birgitta Neumann von der contec
zum Thema Organisationsentwicklung.
Dieser Vortrag wird aufgezeichnet
und ist ein Teil der zweitägigen Veranstaltung
am 30. September und 1. Oktober
mit dem Titel "Organisationsentwicklung:
Anforderungen des BTHG an Leistungserbringer".
Und der Titel des heutigen Vortrags von Frau Neumann
ist, ja: "Der Grundlagenvortrag:
Diese Anforderungen an Leistungserbringer
aus Sicht der Organisationsentwicklung".
Im Anschluss wird dann
im Rahmen der Live-Veranstaltung am 30. September
ein fachlicher Austausch möglich sein
zu diesem Vortrag und auch zu dem zweiten vertiefenden Teil,
den Frau Neumann dann auch vortragen und betreuen wird
und auch für Fachfragen der Teilnehmenden
zur Verfügung steht.
Mir verbleibt jetzt erst mal nichts anderes,
als an Frau Neumann zu übergeben.
Und
ja, ich bin gespannt auf einen interessanten fachlichen Input.
Vielen Dank an dieser Stelle.
(Fr. Neumann) Genau.
Ich darf Sie auch von meiner Seite ganz herzlich begrüßen.
Wie Herr Rietz dargestellt hat,
ist es jetzt so das Anliegen,
Sie ein wenig in den Vortrag,
der am 30.09. sehr umfassend erfolgen wird, einzuführen,
Sie ein wenig hinzuweisen, worauf es hinausgehen soll,
um eben dann gemeinsam mit Ihnen
anzudenken und zu diskutieren,
welche Maßnahmen überhaupt sinnvoll sind.
Ich darf erst mal mich vorstellen.
Mein Name ist Birgitta Neumann.
Ich leite bei der contec die Bereiche
Eingliederungshilfe, Kinder- und Jugendhilfe.
Ich bin selbst langjährig Geschäftsführerin
von Trägern der Wohlfahrtshilfe gewesen.
Und der Schwerpunkt meiner Arbeit ist eben jetzt,
Träger zu begleiten in allen Fragen
der Organisationsentwicklung,
der strategischen Entwicklung,
Personalentwicklung
und natürlich auch fachlicher Weiterentwicklung.
Und natürlich hat das BTHG im Moment
einen hohen Stellenwert in unseren Nachfragen.
Die contec als solche ist eben eine Beratungsfirma,
die jetzt seit mehr als 30 Jahren auf dem Markt ist.
Unsere Schwerpunkte liegen in der Beratung
von eben einzelnen Fachbereichen,
wobei neben dem meinen vor allen Dingen
noch das Thema Pflege einen Schwerpunkt bildet.
Und ein großer wachsender Bereich
ist das Thema Personalgewinnung.
Die Babyboomer gehen langsam mehr und mehr in Rente.
Es gibt einen massiven Fachkräftemangel
und es gibt vor allen Dingen auch
einen Mangel an guten Leitungskräften,
weshalb die Kollegen in dem Bereich
auch mehr und mehr zu tun haben.
Was will ich heute darstellen?
Ich will eben kurz erst mal die Ausgangslage darstellen,
dann eben vorstellen, welche Maßnahmen
es innerhalb der Übergangsphase zu beachten gibt
von der Strategie
bis eben zur Gestaltung eines Changeprozesses,
um eben dann noch mal kurz hinzuweisen,
wie ich mir vorstelle, was wir am 30.09. machen werden.
Mein Ziel ist es schon, mit der heutigen auch Vorstellung
auch in Teilen etwas zu provozieren.
Ich habe selbst eben sehr lange
auch als Sozialarbeiterin in dem Bereich gearbeitet.
Ich weiß schon sehr gut, wie Strukturen funktionieren,
wie die Situation vor Ort ist.
Und ich leiste mir so ein bisschen jetzt auch
die Möglichkeit, da offen darauf hinzuweisen.
Bitte nehmen Sie es als Chance,
da eben da sicherlich auch Hinweise sind,
die später eventuell auch der Leistungsträger geben wird.
Also das Anliegen ist heute,
möglichst Sie darauf so ein bisschen hinzuweisen
und zu schauen: Was ist denn wirklich zu tun?
Grundsätzlich ist es weiterhin so,
dass eben alles, was mit dem BTHG irgendwie zu tun hat,
extrem unterschiedliche Reaktionen auslöst,
auch ein wenig unterschiedlich abhängig
von der Führungsebene
und von der Größe des jeweiligen Trägers.
Vor allen Dingen kleinere Träger
haben große Bauchschmerzen
im Umgang mit den Anforderungen.
Es gibt verschiedene Reaktionen
vor allen Dingen auf erster Führungsebene von:
"Ja, wir nehmen das sehr ernst, ich unterstütze die Bereiche"
bis hin zu Bagatellisierung.
Es gibt alles, was es nicht gibt.
Und deswegen ist das auch eine Herausforderung,
da eben zu schauen:
Was ist sinnvoll? Was ist nicht sinnvoll?
Wir sagen aber, dass eben
eine umfassende Auseinandersetzung mit dem BTHG
trotz auch immer noch zum Teil fehlender Rahmenverträge,
trotz einer gewissen Unsicherheit:
"Was will der Leistungsträger?",
trotz der Sorge: "Machen wir jetzt was falsch?"
unbedingt begonnen werden muss.
Wir warnen davor,
dass die Übergangsphase nicht genutzt wird.
Denn das, was ich jetzt darstellen werde,
erfordert einfach eine Zeit,
um eben das vorzubereiten.
Personenzentrierte Leistungen macht man
mal nicht über Nacht.
Und Sie brauchen die Zeit,
um das innerhalb Ihres Hauses
zu diskutieren und zu definieren.
Das heißt also, wir sagen:
Die Zeit bis zum 31.12. sollte unbedingt genutzt werden,
um einmal eben die Organisation auf die Veränderungen
– und das BTHG ist schon eine massive Veränderung
des Gesamtsystems, nicht nur der fachlichen Ausrichtung –
dass Sie da die Organisation vorbereiten
und das, obwohl noch nicht alles konkretisiert wurde.
Ich gehe davon aus,
wenn Sie eine gut vorbereitete Organisation haben,
können Sie auch relativ schnell und gut
auf die Anforderungen, die sicherlich
auch aufgrund von Corona sehr kurzfristig kommen
– aber Sie sind dann vorbereitet,
Sie wissen um Ihre Grenzen, Sie wissen um Ihre Chancen.
Und wir sagen eben,
das ist eine bessere Ausgangslage als abzuwarten,
ob da jetzt nicht für Leistungsträger noch was kommt.
Es gibt keine fertige Anleitung.
Es gibt keine Anleitung.
Das heißt, es erfordert einfach Zeit
und personelle Ressourcen
für das eigene Angebot,
für die eigene Einrichtung
als auch Werkstatt oder Ähnliches,
also für die Angebote innerhalb des Trägers
zu klären: Was braucht es?
Und vor allen Dingen: Sie brauchen einen Plan.
Ohne Plan wird es schwierig.
Sie verlieren dann schnell den Überblick
und es kann auch je nachdem
zu sehr konfusen Reaktionen kommen.
Dieses, was Sie für diesen Plan beachten müssen,
das möchte ich Ihnen heute vorstellen.
Ich habe nicht im Paket die Lösung für alles.
Das geht schon allein darum nicht,
weil diese unterschiedlichen Rahmenverträge
zum Teil sehr unterschiedliche Vorgaben machen.
Es geht aber auch darum nicht,
– und das werde ich Ihnen darstellen –
weil es um eben die Organisation als solches geht
und da jeder für sich gucken muss:
Was ist im eigenen Haus zu tun?
Die Ausgangslage ist eben so, dass
die Zusammenarbeit zwischen Leistungsträger
und Leistungserbringer über den Rahmenvertrag
oder auf Basis des Rahmenvertrages
in Form einer Leistungsvereinbarung
und einer Vergütungsvereinbarung gelöst,
geschaffen oder definiert wird.
Und das ist eben auch bundesweit
im SGB IX geregelt.
Das heißt, Sie müssen
zukünftig mindestens darstellen,
welchen Personenkreis Sie betreuen werden,
welche sächliche und personelle Ausstattung
Sie vorhalten werden
und vor allen Dingen
welche Art, Umfang und Ziel und Qualität der Leistungen
Sie vorhalten werden.
Das wird auch kontrolliert werden.
Unterschiedlich sicherlich je nach Bundesland,
aber es wird kontrolliert werden.
Und sicherlich sind natürlich die Kontrollen
der strukturellen oder organisatorischen Rahmenbedingungen
wie zum Beispiel die personelle Ausstattung und Ähnliches
sind natürlich Kennzahlen,
die einfacher zu kontrollieren sind
als vielleicht andere weichere Themen.
Was bedeutet das für die Organisation?
Wenn Sie eben...
Wie Sie vielleicht erkennen, will ich nicht nur darauf hinaus,
dass Sie eben fachlich sich neu ausrichten,
sondern Sie müssen die Organisation prüfen.
Sie müssen schauen: "Welche Strategie hat es?",
um dann auf die Aspekte Kultur, Konzept,
Strukturen, Personal und Prozesse einzugehen.
Das BTHG hat auf alle Ebenen Auswirkungen
und das muss beachtet werden.
Und ich empfehle auf jeden Fall:
Schaffen Sie einen Plan!
Ich habe das eben schon gesagt.
Laufen Sie nicht los und schreiben was weiß ich.
Also ich erlebe viele, die sagen:
"Wir brauchen jetzt ein Fachkonzept.
Das ist das Nonplusultra."
Nein, das Fachkonzept ist meines Erachtens
das Ergebnis der vorherigen Überlegungen.
Wenn Sie in Aktionismus fallen, führt das zu Chaos
und das führt relativ schnell
in Ihrer Organisation zu Demotivation.
Deswegen das Erste, was ich eben Ihnen empfehle:
Gehen Sie sortiert vor.
Und das kann man am besten,
indem Sie eben wirklich erst mal analysieren:
Wie ist die Situation?
Was brauchen wir? Was haben wir?
Welche strategischen Optionen bilden sich daraus,
um darüber dann eine Planung zu machen?
Welche Maßnahmenpakete ergreifen wir?
Wie wird es umgestellt?
Und wie wird es dann auch controllt
im Sinne von Wirksamkeitsüberprüfung?
Der erste Punkt, worauf ich eingehen würde,
ist das Thema der Kultur.
Weil
ohne eine Auseinandersetzung mit der Kultur
ist eben die Umsetzung ausgesprochen schwierig.
Wir erleben viele Träger,
die sicherlich schon sehr viel
sich auch mit dem Thema Personenzentrierung
auseinandergesetzt haben.
Ich erlebe da auch wirklich sehr gute Ansätze.
Ich erlebe aber auch, dass im Alltag
vor allen Dingen in den Wohneinrichtungen,
aber auch in den Werkstätten
schon noch das Thema Fürsorge
auf jeden Fall einen hohen Stellenwert einnimmt.
Das hat sicherlich auch
mit dem institutionellen Charakter zu tun.
Es ist aber noch präsent.
Und deswegen ist unseres Erachtens
wirklich der erste wichtige Schritt
eben die Auseinandersetzung:
Welche Kultur gibt es überhaupt im Alltag?
Nicht auf dem Bleistiftpapier,
sondern welche Kultur besteht im Alltag
vor Ort in der Werkstatt, in der Einrichtung?
Denn letztendlich auch die Umsetzung
der neuen Rahmenbedingungen für das Fachkonzept
werden Sie nur hinkriegen,
wenn auch Ihre Mitarbeiter eine klare Vorstellung haben:
Was verstehen wir unter Teilhabe?
Was verstehen wir unter Partizipation?
Wie setzen wir das um?
Und wo gibt es Grenzen und wo gibt es Möglichkeiten?
Ich sage mal ganz provokativ:
Mit einer ICF-Schulung ist es nicht getan.
Ich erlebe viele Träger, die eben da
sehr intensiv auch ihre Mitarbeiter geschult haben.
Ich höre auch von vielen Mitarbeitern,
dass sie das nicht als ausreichend erleben
um eben wirklich diese Auseinandersetzung:
"Wie komme ich von einer Haltung der Fürsorge
hin zu einer Haltung der Partizipation?",
dass sie da mehr Unterstützung
und Auseinandersetzung wünschen.
Und das sind so die Leitfragen,
die auf jeden Fall in solchen Workshops
oder internen Runden geführt werden müssen,
nämlich:
Was bedeutet für uns Teilhabe?
Wie definieren wir als Träger Partizipation?
Woran machen wir das am Alltag fest?
Gibt es da
überprüfbare Rahmenbedingungen?
Und woran erkennt man das?
Also im Sinne von:
Woran erkennt der Kunde, der Bewohner, der Klient das?
Woran erkennt das jemand Externes?
Und woran erkennt der Mitarbeiter das?
Auf Basis dieser Kulturentwicklung
ist es unseres Erachtens sinnvoll,
auf jeden Fall eine Strategie zu entwickeln:
Was wollen wir überhaupt mit dem BTHG machen?
Wollen wir einfach, mal ganz banal gesagt,
ein Fachkonzept erstellen und gut ist?
Oder sehen wir dahin gehend schon eine Chance,
auch noch mal die Angebote
innerhalb des eigenen Trägers
zu prüfen, zu schauen: "Wo will man hin?",
eventuell auch neue Möglichkeiten zu schaffen
oder Ähnliches?
Also was ist die Strategie
innerhalb des eigenen Hauses
im Umgang mit dem BTHG?
Das brauchen Sie auch
von Ihrer ersten Führungsebene,
sei es Vorstand oder Geschäftsführung,
um eine Orientierung zu haben:
Welche Erwartungen stellt man
in Ihrem Haus an das BTHG?
Und was verbindet man damit an Veränderung?
Und welche Maßnahmen sind notwendig?
Da sind so die Leitfragen:
Welche Veränderungen bringt das BTHG mit?
Und wo stehen Sie aktuell?
Also sagen Sie für sich:
"Wir stehen schon in einer Skala von 1 bis 10 bei 9"?
Oder sagen Sie: "Na ja, wir stehen bei 4,
wir wollen aber zur 9"?
Welche Potenziale haben Sie
und welche brauchen Sie,
um eventuell Veränderungen herbeizuführen?
Welche Anpassungen sind in der Organisation möglich
oder welche sind nötig?
Spätestens da brauchen Sie
auch eine Gesamtträgerentscheidung,
wenn es eben wirklich Einfluss hat auf die Struktur.
Und welche Angebote wollen Sie eventuell neu schaffen,
weil Sie Kompetenzen haben oder Ähnliches?
Ich warne davor, jetzt zu sagen: "Wir machen alles."
Ich sage ganz deutlich:
Bleiben Sie bei Ihrer Leistungsfähigkeit,
bleiben Sie realistisch.
Aber seien Sie auch nicht zu bescheiden.
Viele Träger haben wirklich gute Angebote.
Und ich sehe da schon eine Chance,
eventuell auch noch mal zu schauen:
Wie weit institutionalisieren wir diese Angebote?
Wo gibt es Möglichkeiten,
da auch mit den Leistungsträgern
neue Angebote zu schaffen?
Damit sind wir beim Leistungsversprechen.
Und es geht nicht
ohne wirklich eine offene Auseinandersetzung,
welche Leistungen überhaupt aktuell
real in den Angeboten erbracht werden
und auf welcher Basis.
Welche Basis?
Kann es zum Beispiel sein,
dass es ein aktuelles Konzept gibt?
Sind die Teilhabeplanungen
die Legitimation oder die Motivation für das Handeln?
Ist es die Bedarfslage?
Sind es vielleicht die Kompetenzen der Mitarbeiter?
Sind es die Tätigkeiten
oder sind es die Ziele des Trägers?
Das hört sich sehr banal an,
aber es erfordert auch
eine wirklich offene Auseinandersetzung.
Wenn man zu der Feststellung kommt:
"Na ja, es sind vielleicht mehr
die Kompetenzen der Mitarbeiter
und nicht mehr die Bedarfe der Bewohner",
das ist erst mal nicht schlimm,
also im Sinne der Auseinandersetzung
im Rahmen der Entwicklung,
wenn Sie zu dieser Feststellung kommen.
Weil der Sinn ist ja,
überhaupt mal für sich ehrlich zu entscheiden:
Auf welcher Basis arbeiten wir überhaupt?
Wenn Sie darin verfahren würden,
dann wäre es nicht so gut,
aber es geht ja hier darum,
erst mal einen Plan zu entwickeln:
Was muss ich tun?
Wie kann ich die Organisation verändern?
Und wichtig ist eben,
da überhaupt mal zu klären,
auf welcher Basis überhaupt die Leistungen erbracht werden.
Dann stellt sich natürlich die Frage:
Welche Bedarfe haben die Kunden
und werden die überhaupt gedeckt?
Was bleibt offen
und was soll in Zukunft angeboten werden?
Welche Zielgruppe wird angeboten?
Wir erleben sehr viel, dass sehr diffus zum Teil
Zielgruppen angeworben werden.
Es gab auch bisher in den Konzepten
da nicht so eine Klarheit.
Aber eine sehr bunte Zielgruppe führt vielfach
zu einer unklaren Ausrichtung des Angebotes,
führt aber je nachdem auch zu einer Überforderung oder,
ja, Unruhe:
Was braucht diese Zielgruppe?
Und welche Organisation ist dafür notwendig?
Ganz kritisch würde ich mal anmerken,
dass wir oft erleben,
dass individuelle Ziele im Moment im Alltag
in Teilen je nach Angebotsform
nur bedingt berücksichtigt werden
oder berücksichtigt werden können
vielfach auch bedingt durch den Fachkräftemangel,
vielfach aber auch durch so eine Institutionalisierung
des gesamten Angebots.
Ist eben die Personalpräsenz
mehr eben institutionsorientiert
oder ist sie an den Bedarfen der Bewohner ausgerichtet?
Wir erleben oft, dass Leistungen nicht differenziert
nach der Qualifikation des Personals erbracht werden,
sondern jeder macht alles.
Das hat Vorteile.
Das hat aber auch den Nachteil,
dass man eben die Qualifikation nicht immer gut beachtet.
Und wenn man bedenkt,
dass zukünftig Leistungen
auch wirtschaftlich bewertet werden,
muss da eine Sortierung her.
Ineffektive Abläufe
– "Es war immer schon so" –
belasten mittlerweile Teams.
Und fachfremde Leistungen werden oft von allen
und nicht von den jeweiligen Fachleuten erfüllt.
Und ein ganz großes Thema ist,
dass derzeitige oder viele Angebote
sich weiterentwickelt haben,
– egal in welche Richtung, das will ich gar nicht bewerten –
aber mit dem Ursprungskonzept wenig zu tun haben.
Das heißt also, diese Auseinandersetzung mit den Leistungen
ist eine Herausforderung, die Sie brauchen,
weil davon abhängig ist:
Welche Organisationsform brauchen Sie?
Welches Personal brauchen Sie?
Und welche Prozesse brauchen Sie?
Und damit bin ich beim nächsten Thema.
Nämlich,
wenn Sie Ihre Leistungen geklärt haben:
"Was wollen Sie anbieten?",
werden Sie Ihre Prozesse überprüfen müssen
und zum Teil neu definieren müssen im Hinblick:
Was erfordert der Kunde?
Und welchen Prozess brauche ich, um eine hohe Qualität,
Zufriedenheit und Wirksamkeit zu erzielen?
Das ist auch Auflage im Rahmenvertrag,
also die Auseinandersetzung mit den Prozessen.
Und wir wissen alle, wie langwierig das zum Teil ist.
Es braucht Zeit, braucht auch
Diskussion.
Und sie müssen eben dann auch verinnerlicht werden,
damit eben das Ziel der Zufriedenheit
und Qualität auf jeden Fall erreicht wird.
Der nächste Punkt, der beachtet werden muss, ist:
Welche Strukturen werden vorgehalten?
Viele Träger sind im Moment
noch sehr versäult aufgestellt.
Das heißt, sie haben verschiedene Geschäftsbereiche,
die zum Teil parallel nebenherlaufen.
Sie haben Fachbereiche,
wo Werkstätten mit den Einrichtungen wenig zu tun haben
im Sinne von Synergien schaffen.
Das ist die heutige Struktur.
Wir empfehlen aber,
sich damit auseinanderzusetzen und zu schauen:
Wo brauchen wir bereichsübergreifende Kompetenzen?
Beziehungsweise: Wo ist es auch sinnvoll,
weil Sie eventuell darüber
mehr qualifizierte Fachleistungen anbieten können,
weil Sie Synergien nutzen können,
um eben bestimmte Bereiche
auch wirtschaftlich vorhalten zu können?
Also
der Ausgang für diese Fragestellung ist der Kunde:
Was braucht der Kunde?
Und was können wir eventuell
aus welchem Geschäftsbereich
oder aus welchem Fachbereich vorhalten?
Und nicht mehr:
Was müssen wir in unserem kleinen Beritt noch schaffen?
Je kleiner die Einrichtung oder das Angebot ist,
desto schwieriger wird es.
Sie werden die Personenzentrierung nur hinbekommen,
wenn Sie bereichsübergreifend
oder gar trägerübergreifend denken,
also wenn Sie sich mit den Strukturen auseinandersetzen.
Und damit verbunden ist natürlich auch die Frage:
Welche Struktur wollen wir
im Sinne einer Führungsstruktur?
Da natürlich eine Pyramidenstruktur
in Teilen auch einiges erleichtert,
weil es gibt einen, der entscheidet, der den Weg angibt
und dann auch sagt, wo es langgeht,
ist es eigentlich so die klassische Struktur
im Moment in den meisten Trägern.
Aber Sie brauchen natürlich für bestimmte Themen
eine hohe Flexibilität in der Mitarbeiterschaft.
Sie brauchen da auch Freiheiten,
um eben dem Menschen,
den Sie als Kunden haben, gerecht zu werden.
Und diese Komplexität, die da auf Sie zukommt,
werden Sie über die Pyramidenstruktur auf Dauer
meines Erachtens nicht hinbekommen.
Also es ist eine Frage:
Wo öffnen wir auch Strukturen?
Wo lassen wir höhere Flexibilität zu?
Und wo ist es sinnvoll
und wo fördern wir damit auch Mitarbeiter?
Damit bin ich beim Punkt des Personals.
Das ist natürlich nur notwendig oder möglich,
wenn Sie auch gerade dieses Personal haben.
Das Personal wird sich anpassen müssen.
Da kommen Sie gar nicht vorbei.
Sie haben eben im Moment ein Personal,
was sicherlich hoch motiviert ist, aber auch
in bestimmten Strukturen ja im Moment tätig ist.
Das heißt, Sie müssen da eben gucken:
Wie ist die Veränderungsbereitschaft?
Welche Qualifikation liegt vor?
Welche Kompetenzen liegen vor?
Aber vor allen Dingen: Was brauchen Sie?
Weil sonst laufen Sie wieder Gefahr,
die Bedarfe des Kunden
ausschließlich mit dem Ist-Peronal zu decken.
Sie müssen auch hier schauen:
Was brauche ich zukünftig für Personal?
Und wenn Sie
– ich komme immer wieder
wirklich zu der Erinnerung:
Wenn Sie eine Strategie haben, dann wissen Sie Ihren Weg.
Wenn Sie Ihre Leistungen definiert haben,
dann wissen Sie, was Sie brauchen,
und dann können Sie eben
nach einem Soll-Ist-Abgleich auch feststellen:
Was haben Sie für einen Entwicklungsbedarf?
Und welche Kapazitäten, Kompetenzen brauchen Sie noch?
Denn viele Träger haben eben ihr Personal
nach dem bisherigen Leistungsangebot gesucht.
Die Frage ist: Ist das ausreichend
oder brauchen Sie eventuell
noch andere Qualifikationen oder Kompetenzen?
Welche Methoden müssen noch gelehrt werden?
Was ist notwendig?
Angefangen bei dem Thema:
"Wie dokumentiere ich Leistungen?
Wie bilde ich sie ab?"
bis hin: "Welche Leistungen können wir
über das Bestehende hinaus leisten,
müssen wir leisten,
um personenzentriert zukünftig anbieten zu können?"
Veränderungsprojekte gelingen nur,
wenn Führungskräfte und Mitarbeiter daran beteiligt sind.
Ich erlebe es vielfach, dass das Thema BTHG
auch wirklich sehr aktiv und motiviert verfolgt wird
in den ersten drei Führungsebenen.
Ich höre in Interviews von Mitarbeitern,
dass die sehr wenig noch wissen
über die Rahmenbedingungen des BTHGs,
zum Teil Sorgen haben, was da auf sie zukommt,
zum Teil nicht wissen, was auf sie zukommt,
und zum Teil es auch bagatellisieren so nach dem Motto:
"Das wird schon irgendwie gut gehen"
und dann irritiert sind,
wenn plötzlich dann Anforderungen kommen.
Das heißt also, Sie brauchen
ein Zusammenspiel von Führungskräften und Mitarbeitern
und damit verbunden ganz klar
dann auch einen Methodenmix,
der dieses Veränderungsvorhaben dann auch fördert.
Sie müssen auf jeden Fall beachten,
dass Veränderungsprozesse immer zwei Ebenen haben,
nämlich einmal die sichtbare Ebene,
wo eben über Strategie, Struktur
sehr klar die Veränderung dargestellt wird.
Das sind über Kennzahlen und Ähnliches also sachliche
oder sachlich nachvollziehbare Veränderungsinhalte.
Aber der dickere Brocken
ist der nicht sichtbare Teil,
nämlich: Wie kriegen Sie die Menschen mit?
Wie kriegen Sie die emotionale Mobilisierung hin?
Wie schaffen Sie es, da auch die Menschen zu begeistern?
Und das ist immer ein Thema der Führung
und es ist immer ein Thema der Unternehmenskultur.
Das Erste, woran sich Kultur eben festmacht,
ist die Form der Kommunikation
und eben des Mitgestaltens.
Sie können eine Kultur des Mitgestaltens
im Sinne oder im Hinblick auf den Kunden
nur vermitteln, wenn Sie es natürlich auch
innerhalb des eigenen Unternehmens
auch führen,
also wenn eben die Mitarbeiter das Gefühl haben,
sie werden mitgenommen,
sie werden ernst genommen
und ihre Themen und Erfahrungen werden wertgeschätzt.
Und deswegen ist für diesen Prozess unbedingt sinnvoll:
Sind überhaupt alle Geschäftseinheiten
und Funktionsbereiche, sind die eingebunden?
Oder ist das eher ein Closed Shop der Leitungsebene?
Ist das Gesamtsystem auch repräsentiert
in den Veränderungszirkeln
oder wie Sie sie nennen?
Ist das Wissen repräsentiert?
Oder meinen manche zu wissen,
wie das alles funktioniert?
Gibt es auch die Personen, die im Untergrund agieren?
Sind die eingebunden?
Ich werde das noch mal vertiefen
am 30.09.: Wie gehen Sie mit Widerständen um?
Weil das ist so der größte Knackpunkt.
Das kann schon sehr viel Kraft kosten.
Das kann auch Projekte torpedieren.
Also wie gehen Sie mit solchen Situationen um?
Und das Erste ist natürlich, da auch Personen einzubinden,
wo Sie genau wissen, wenn Sie die nicht einbinden,
dann agieren sie unter der Hand.
Und wie weit sollen die Personen
auch in die Strategieentwicklung einbezogen werden?
Und ich ermutige dazu,
weil Sie darüber auch oft Ideen erlangen,
die man eventuell als Geschäftsführung oder Leitungskraft
nicht immer so im Blick hat.
Und da bin ich eben bei dem Thema,
was ich gerade schon angesprochen habe.
Eine Top-down-Veränderung ist sicherlich die einfachste,
aber nicht unbedingt die effektivste,
weil natürlich man
im Rahmen von Top-down
nicht immer unbedingt das Wissen hat,
was vor Ort sinnvoll, was vor Ort möglich ist.
Also ein wirklich Kennen des operativen Bereiches
ist da nicht so gegeben
und das führt dann oft dazu,
dass die Top-Down-Entwicklung manchmal eben dann
mit Widerständen und Ähnlichem torpediert wird
beziehungsweise das Unternehmen nicht gerade weiterführt.
Genauso eine Bottom-up.
Es wird natürlich sehr oft gefordert, aber
das Bottom-up-Konzept führt oft dazu,
dass eben sehr operativ betrachtet wird
und wenig strategisch.
Das hat dann eher die Schwierigkeit,
dass es eben sehr auf dem Ist-Zustand bleibt, aber
Möglichkeiten der Zukunftsgestaltung oder Ähnliches
dann verloren gehen.
Genauso schwierig ist
– und das ist eben das,
wo ich am Anfang darauf hingewiesen habe.
Die letzte Variante ist eher eine
meines Erachtens planlose Variante.
Dann gibt es hier und dort und da
so einzelne Bewegungen zu bestimmten Themen.
Da laufen Sie aber Gefahr,
dass eben Parallelprozesse entstehen,
dass widersprüchliche Prozesse entstehen,
dass es einfach nicht rundläuft.
Und deswegen empfehle ich eigentlich das dritte Modell,
nämlich ein wirklich strukturiertes und geplantes Vorgehen,
in dem beide Bereiche beachtet werden,
sodass auch alle Ebenen gut einbezogen werden.
Ganz klar müssen Sie beachten,
dass Veränderungsprozesse verschiedene Phasen haben.
Da kommen Sie nicht dran vorbei.
Da geht jeder durch.
Man muss es beachten.
Es ist normal, dass in einer bestimmten Phase
Widerstand entsteht.
Es ist auch normal, dass eben in einer Phase
Ablehnung entsteht, Trauer
oder eben erst mal, ja, Ablehnung.
Aber, wenn Sie durch das Tal der Tränen wirklich gut steuern,
– und das ist eine Frage der Steuerung und Vorbereitung –
dann ist so ein Prozess auch in dieser Dimension führbar.
Wenn Sie das nicht beachten
und dann eben haltlos oder ziellos agieren,
dann haben Sie das Problem,
dass Sie genau da wahrscheinlich
in den ersten drei Phasen hängen bleiben
und sich dann wundern,
warum einfach bestimmte Prozesse nicht auch gelingen.
Das werde ich Ihnen auf jeden Fall
am 30.09. noch mal genauer darstellen.
Die häufigsten Ursachen,
dass solche Prozesse eben nicht gelingen,
ist einmal eine schlechte Kommunikation.
Und das sind immerhin 80%,
also fehlende Kommunikation, fehlende Information:
Was ist warum wie weshalb sinnvoll?
Was wird warum wie gemacht?
Und was machen wir überhaupt?
Das Zweite ist: Wer hat überhaupt den Hut auf?
Wer macht es und welche Kompetenzen hat er dafür?
Welche Zeit hat er dafür?
Welche Möglichkeiten hat er oder sie dafür?
Ein schlechtes Projektmanagement
habe ich eben sehr ausführlich dargestellt.
Und
– das sollte man nicht unterschätzen –
auch Erfahrungen aus vergangenen Veränderungsprozessen
muss man ernst nehmen.
Wenn es in den letzten Zeiten
solche Prozesse, wenn die innerhalb des eigenen Hauses
nicht gut gelungen sind,
dann muss man das aufgreifen, thematisieren.
Weil sonst heißt es: "Ach, kommen sie wieder?
Haben sie sich was Neues überlegt?"
Und das Letzte ist eben die mangelnde Unterstützung.
Ich habe jetzt hier geschrieben "aus dem Vorstand",
aber die betrifft eigentlich die erste Führungsebene.
Ohne die erste Führungsebene
können Sie diese Komplexität nicht angehen.
Sie werden da zum Teil
eben an den Rahmenbedingungen scheitern
beziehungsweise auf Grenzen stoßen,
die wiederum den Prozess als solches behindern.
Und immer wieder kann ich es nur sagen:
Machen Sie einen Plan!
Schaffen Sie eine Strategie,
wie Sie vorgehen wollen,
und legen Sie nicht einfach los.
Worum geht es in der Fachveranstaltung?
Ich habe Sie jetzt auf die wichtigsten Themen hingewiesen,
habe mal so ein bisschen angetriggert
und möchte Sie eben in der Fachveranstaltung
noch mal ausführlich einmal auf die Themen hinweisen,
die für die Organisationsentwicklung sinnvoll sind.
Ich möchte Sie aber auch darauf hinweisen:
Wie gestaltet man mögliche Changeprozesse?
Und was ist zu beachten? Was ist normal?
Wo müssen Sie mit rechnen?
Und wie können Sie sich darauf vorbereiten?
Das heißt also, wir betrachten entscheidende Schritte
in dem Changeprozess und wir definieren noch mal
die Bedeutung von Führung in derartigen Prozessen.
Und ich freue mich darauf
und hoffe, dass wir auch sehr viel diskutieren werden.
Seien Sie herzlich eingeladen!
Herzlichen Dank!
(Hr. Rietz) Ja, vielen Dank, Frau Neumann,
für den ersten fachlichen Input.
Ich glaube, das ist eine gute Vorbereitung für den 30.09..
Ich
oder mir verbleibt eigentlich nur abschließend,
noch mal auf die Möglichkeit hinzuweisen,
dass Sie uns gerne
vorab, vor der Veranstaltung am 30.09.
Fragen per Mail übersenden können.
Alle Teilnehmenden haben mit dem Zusageschreiben
die entsprechende E-Mail-Anschrift bekommen.
Ich sage jetzt noch mal hier an:
Fragen bitte an
rietz@umsetzungsbegleitung-bthg.de.
Und ich würde mich sehr freuen,
wenn, ja, möglichst viele interessante Fragen, die sich seither
jetzt auch aus dem ersten Input ergeben haben
– wenn Sie Praxisbeispiele haben
aus der eigenen Unternehmung,
aus dem eigenen, ja, Konzept
oder aus den eigenen Organisationen,
schicken Sie uns das gerne vorab.
Wir leiten dies weiter an Frau Neumann.
Und diese Punkte werden dann auf jeden Fall
in der Live-Veranstaltung am 30.09. behandelt.
Bis dahin sage ich auf Wiedersehen.
(Fr. Neumann) Hm.